Tien tips om de dalende curve om te buigen
Je kunt tegenwoordig geen krant meer lezen of borrel bezoeken, of het gaat over de crisis. We praten elkaar de put in en zo wordt de recessie een self fulfilling prophecy. Maar je kunt je daar ook aan onttrekken. In dit artikel geen generieke peptalk, maar tien concrete adviezen om de verkoop morgen te verhogen.
Ze zijn er de mannen niet naar om bij de pakken neer te zitten als het even tegen zit. Wessel Berkman, oprichter en directeur van verandermanagementbureau The Brown Paper Company, en Kasper Klaarenbeek, die met zijn bedrijf Talenten en Teams bedrijven leert het verleden los te laten en zich te richten op de toekomst. En juist omdat ze altijd weigeren bij de pakken neer te gaan zitten, gaat het ze voor de wind. “Je moet permanent met nieuwe dingen bezig zijn, anders heb je al verloren voordat je dat in de cijfers terugziet”, zegt Klaarenbeek. Maar om nieuwe kansen te zien, moet je je oude gewoontes durven loslaten. “Je moet achter je laten wat niet meer werkt. Dat vinden veel mensen lastig. Het is een psychologisch proces waar je doorheen moet.”
Waar The Brown Paper Company dit veranderproces op een zeer gestructureerde en planmatige manier aanpakt (zie kader), benadert Talenten en Teams verandering primair vanuit de menselijke factor. Toch zit er meer overlap dan verschil tussen beide benaderingen. De belangrijkste is wel dat beide toewerken naar een situatie waarin alle medewerkers hun werk met focus, passie en overtuiging doen. Want alleen dan kun je er als verkoper in slagen om oprecht geïnteresseerd te zijn in de klant. En dat is voorwaarde nummer 1 om als salesteam succes te boeken.
Tien tips voor sales managers en verkopers om de ‘crisis’ te lijf te gaan:
1. Wees oprecht geïnteresseerd in de klant. Luister niet om een opening te vinden voor je eigen salespitch, maar zoek uit wat de klant werkelijk drijft. “Dat doe je dus niet door gesloten vragen te stellen”, waarschuwt Klaarenbeek, “maar door de klant aan te moedigen om te vertellen.” Dan kan blijken dat een klant met een beleggingsportefeuille die de helft in waarde is gedaald, daar heel realistisch over is en van zijn financieel adviseur ook geen wonderen verwacht. Sterker, misschien ziet hij dit wel als het ideale moment om nog meer aandelen te kopen. En mocht de klant toch boos zijn, dan is het goed dit uit te spreken en de verwachtingen over en weer helder te krijgen.
The Brown Paper Company heeft zelfs een methode bedacht om zo’n open gesprek op gang te krijgen: de pijnvraagmethodiek. Door het stellen enkele open vragen laat een verkoper de klant praten over die dingen waar hij zich zorgen om maakt. Met een controlerende vraag checkt hij of hij het goed heeft begrepen. Bijvoorbeeld: “U twijfelt niet aan de voordelen van dit softwarepakket, het bespaart u veel kosten en tijd, maar u vindt de investering vrij fors. Op dit moment heeft u geen budget.” Tot slot laat hij de klant zelf een oplossing bedenken door te vragen: “Hoe zouden we u kunnen helpen bij de financiering?” De klant kan dan zelf het idee aandragen om een maandelijkse fee te betalen in plaats van een eenmalige investering te doen. Doordat de klant de oplossing zelf bedenkt, wordt het zijn idee en is de kans groter dat hij ja zegt tegen het aanbod.
2. Speel kort op de bal en daag mensen uit. Klaarenbeek: “Vraag de verkopers in je team bijvoorbeeld: wat is er dankzij jou gerealiseerd en wat is er ondanks jou gerealiseerd? In een hoogconjunctuur is verkopen geen kunst, dan is het bij wijze van spreken genoeg om de telefoon op te nemen. Verkopers kunnen dan makkelijk in slaap sukkelen, ze hebben immers toch wel succes. Dat keert zich nu tegen ze. Zorg daarom juist ook als het goed gaat dat je medewerkers continu prikkelt en uitdaagt.”
Dat lukt alleen als je kort op de bal speelt, meent Berkman. “Organiseer wekelijkse teamvergaderingen, waarin je niet alleen zaken als omzet en pijplijn bespreekt, maar waarin je medewerkers ook herinnert aan bepaalde salestechnieken. En neem daarnaast de verkopers regelmatig één-op-één.”
3. Manage mensen, geen cijfers. “Medewerkers hebben recht op een maximale persoonlijke begeleiding”, vindt Berkman. Managers moeten de focus naar beneden hebben in plaats van naar boven. Klaarenbeek: “Zoals de verkoper oprecht geïnteresseerd moet zijn in de klant, moet de sales manager oprecht geïnteresseerd zijn in zijn medewerkers. Weet wat ze drijft, waar hun sterke en zwakke kanten liggen. Dan kun je ze de juiste begeleiding geven en laten uitblinken op de terreinen waar ze sterk in zijn. Sta niet tegenover je medewerkers, maar naast ze. Als je allebei dezelfde kant op kijkt, zie je samen meer.”
4. Meet op slechts een paar, maar wel de juiste stuurgetallen. Berkman: “Met de komst van CRM- en BI-software is er in veel bedrijven een wildgroei aan stuurgetallen ontstaan. Mensen zien door de bomen het bos niet meer en kunnen geen onderscheid meer maken in belangrijke en onbelangrijke KPI’s. Uiteindelijk zijn er niet zo heel veel cijfers die ertoe doen: omzet, winst, de pijplijn. Je hebt geen CRM ’the ultimate edition’ nodig om de omzet te verdubbelen!”
Misschien is wel het belangrijkste stuurinstrument: ben je trots op je werk? Vind je het leuk? “Want alleen dan vult het glas zich weer. Van leuke projecten krijg je energie in plaats van dat het energie kost”, zegt Klaarenbeek. Grijp dus direct in als je merkt dat medewerkers in je team geen voldoening meer halen uit hun werk.
5. Neem de blokkades weg die verkopers ervaren. Berkman: “Vraag ze: wat houdt jou tegen om morgen 50 procent meer te verkopen? Daar komen heel veel redenen uit naar voren, maar die kun je groeperen naar thema. Meestal blijven er dan maar een paar thema’s over, die vaak ook direct zijn op te lossen. Blijf niet hangen in redenen waar je niets aan kunt veranderen, maar focus je op die zaken waar je zelf direct invloed op hebt.” Beide heren benadrukken het belang van snelheid en pragmatisme. “Er zijn veel theorieën en methodes die tijd vergen om ze te implementeren en ingewikkeld zijn voor de werkvloer, zoals bijvoorbeeld Six Sigma. Ik ben daar niet op tegen, maar ik zie zelf meer in modellen waar je morgen al wat mee kunt en die iedereen logisch vindt en dus begrijpt”, zegt Berkman.
6. Doe geen concessies op underperformers. De meeste sales managers besteden meer tijd aan verkopers die beneden de maat presteren dan aan hun toppers. Dat is jammer, want de kans is groot dat ondanks al die aandacht deze underperformers nooit een echte topper worden. Terwijl verkopers met potentie juist twee keer zo hard gaan als ze de juiste begeleiding krijgen. Wees daarom hard op doelen, geef mensen een faire kans om te ontwikkelen maar durf ook tijdig afscheid te nemen van medewerkers die achterblijven. Uiteindelijk is dat voor de medewerker zelf ook beter. Hij of zij weet zelf vaak al lang dat het niet gaat lukken. Deze duidelijkheid levert beide partijen de kans weer verder te kunnen op een pad dat wel past.
7. Intelligent kosten besparen. In tijden van recessie is de verleiding groot om overal kosten te verlagen. Schrap echter niet rücksichtslos over alle linies, maar kijk goed welke activiteiten waarde toevoegen en ontzie die bij de bezuiningingsrondes. Dat is niet alleen verstandig vanuit bedrijfseconomisch, maar ook vanuit menselijk oogpunt. Klaarenbeek: “Medewerkers moeten beslissingen met hun hoofd kunnen begrijpen, er zich in hun hart bij thuisvoelen en er uiteindelijk met hun handen iets mee kunnen doen. Deze ‘3-H regel’ werkt gegarandeerd, probeer het maar eens uit!”
8. Zorg voor eenduidige USP’s die bij iedereen bekend zijn. Het komt nog al te vaak voor dat een verkoper niet kan verwoorden waar zijn bedrijf in uitblinkt. Vraag het tien account managers, en je krijgt tien verschillende antwoorden. De in de internetbubble bedachte elevator pitch is zo gek nog niet, meent Berkman. “Want of je nu een investeerder moet overhalen om in jouw bedrijf te investeren, of een klant om jouw product of dienst te kopen, in beide gevallen moet je kort en helder kunnen verwoorden waarom zij er beter van worden als ze hun geld aan jou geven. Gek genoeg kom ik nog altijd bij heel veel bedrijven over de vloer waar de verkopers, maar ook de directie er niet in slagen om in drie heldere zinnen te verwoorden waar ze in uitblinken.”
9. Kijk de kunst af bij de boeren. Weet wanneer je moet zaaien en wanneer je kunt oogsten. Klaarenbeek: “Nog voordat je de eerste oogst van het land kunt halen, moet je al bezig zijn met je tweede. Dat wordt vaak vergeten, zeker als de druk wat hoger wordt.” Als je je gewassen spreidt, ben je minder gevoelig voor periodes van extreme hitte of regenval en voor fluctuaties in de vraag. Leg je al je eieren in één mandje, dan accepteer je dat je te maken krijgt met de varkenscyclus. Doordat boeren hun blik richten op de lange termijn, raken zij niet direct in paniek als ze in de neergaande curve van die cyclus zitten. Ze weten dat hij ook weer naar boven afbuigt. Met andere woorden: manage niet puur op de sales voor dit kwartaal, maar op de klantwaarde over een periode van vijf jaar. Dat zal tot een heel andere benadering van klanten leiden. Bovendien is de kans groot dat klanten je dan goede ideeën voor innovatie aan de hand doen.
10. Maak van de last een lust. Een crisis vergroot bestaande problemen uit en geeft je de mogelijkheid om er nu echt iets aan te doen. Een crisis leent zich perfect voor doorbraakcoaching, vindt Klaarenbeek. “Alles is energie. In een crisissituatie raakt bij iedereen het glas leeg. Dat betekent dat mensen extra gemotiveerd zijn om dat glas weer vol te krijgen, want ze hebben het gevoel dat ze niets te verliezen hebben. Bovendien worden ze even niet meer geleefd door de waan van de dag. Daar kun je als sales manager gebruik van maken. Dit is dé tijd om de creativiteit de vrije loop te laten en nieuwe ideeën voor de toekomst te bedenken. Bovendien is het nu eenvoudiger om datgene dat niet meer werkt los te laten en het avontuur van iets nieuws maximaal aan te gaan.”
Kader Gestructureerd naar een beter proces
Je kunt veranderen door een leger aan consultants naar binnen te halen die top-down een nieuw proces voor je uitdenken waarmee je je opbrengsten kunt verhogen of kosten verlagen, maar je kunt ook gebruikmaken van de kennis en kunde die al op de werkvloer aanwezig is. Vanuit dit idee richtte Wessel Berkman in 1999 The Brown Paper Company (www.brownpapercompany.nl) op. Een veranderproces onder hun begeleiding verloopt in vier fases.
In de eerste fase wordt met iedereen van de betreffende afdeling het proces uitgeplakt op een groot stuk bruin pakpapier. Tevens worden aan de hand van de simpele vraag ‘wat houdt jou tegen om morgen 50 procent meer te verkopen?’ knelpunten in kaart gebracht.
Met de hele groep wordt vervolgens in stap 2 het ideale proces uitgetekend. Bovendien bedenken de medewerkers zelf de stuurgetallen waarop ze zichzelf zouden willen managen. Als iedereen het met het nieuwe proces eens is, zetten ze hun handtekening eronder en presenteren ze het aan de directie. Daarbij moeten ze nog één vraag beantwoorden: hoeveel denk jij dat dit gaat opleveren? De gemiddelde inschatting ligt tussen de 20 en 50 procent.
Ook wordt er in de tweede fase gekwantificeerd wat de uiteindelijke financiële impact wordt als deze voorspellingen uitkomen. Alleen als deze businesscase een ROI van 300 procent of meer oplevert, begint The Brown Paper Company aan het traject op basis van een deels variabele fee op basis van behaalde resultaten.
In de derde fase woont een consultant wekelijks de operationele salesvergaderingen bij en begeleidt het team op zowel harde als zachte factoren. Zachte factoren zijn bijvoorbeeld de houding en het gedrag in vergaderingen, het gebruik van salestechnieken en persoonlijkheidskenmerken die maken dat een bepaalde stijl beter bij je past. De zachte factoren worden ook gemeten. Als de softe lijnen omhoog lopen, volgen de harde stuurgetallen binnen een maand.
In de vierde fase coacht de consultant meer op afstand. Hij of zij bezoekt het bedrijf niet meer wekelijks, maar speelt nog wel een belangrijke rol op de achtergrond om te kijken of het bedrijf de nieuwe werkwijze ook volhoudt.
Kader De menselijke benadering
Na een groot aantal jaren leiding te hebben gegeven aan grote retailbedrijven (o.a. Kruidvat) richtte Kasper Klaarenbeek in 2002 talenten en teams op (www.talenten-en-teams.nl). Hij benadert verandering en innovatie vanuit energie. Sommige dingen kosten je energie, andere zorgen er juist voor dat je batterij weer oplaadt. Hoe meer energie mensen hebben, hoe meer toegevoegde waarde ze leveren aan een bedrijf. Om duurzaam succesvol te zijn , moet een bedrijf op drie onderdelen excellent zijn:
- USP, innovatie, creativiteit: je product of dienst moet zich onderscheiden en voor de klant van toegevoegde waarde zijn. Dit bereik je alleen door continu mee te veranderen met wat de markt vraagt en gaat vragen. Verkopers zijn belangrijke ‘voelsprieten’ in de markt. Zij moeten zich niet enkel en alleen richten op verkoop, maar ook op waar de markt heen beweegt.
- cultuur, passie: zonder bevlogen medewerkers zal ieder bedrijf vroeg of laat failliet gaan. Een van de belangrijkste KPI’s waar sales managers op zouden moeten sturen, is: ben je trots op wat je doet?
- Gezond rendement. Focus niet op de omzet en winst dit kwartaal, maar bouw aan duurzame klantwaarde. ‘Partners in business’ is dan niet langer een loze kreet maar het verschil tussen winnen en verliezen.
Doorplaatsing uit Sales management 9-2009